Una visión contextual del ser humano en la empresa y los diagnósticos de clima organizacional

Por Psic. Gerardo Lacoutoure

Las organizaciones son sistemas complejos a los cuales, sin embargo, insistimos en tratar como si fueran simples y lineales. De igual manera, aplicamos este reduccionismo al ser humano en el ambiente laboral. Las viejas teorías sobre el ser humano en el trabajo son “inmortales”. Todavía hoy se espera que la persona trabajadora sea su propio motor (“motivación”); y si no lo es, entonces el problema se reduce a “tratar” a esa persona de manera individual (“coaching” motivacional, atribución de causa individual, contextos disciplinarios, etc.), todo dirigido a que el individuo cambie “su actitud”.

La psicología moderna entiende el comportamiento humano como lo que sucede en la interacción entre un ser humano y su entorno. Esta interacción está modulada, además, por la historia de aprendizaje del individuo y otros parámetros psicológicos. En una organización, es más fácil identificar los elementos del entorno que modulan con mayor impacto el comportamiento del individuo y como éste, a su vez, influye en el comportamiento organizacional y su funcionamiento general. Estudiar el comportamiento organizacional, y su complejidad, se constituye entonces en elevar al nivel colectivo la complejidad de la interacción del individuo con su entorno laboral, para pasar a conceptuarse como la interacción de individuos, con grupos, y con el sistema socio-técnico de la organización.

Un evento organizacional, tal como el planeamiento estratégico o el cierre de una línea de negocios, puede explicarse desde diferentes perspectivas que se sobreponen y, aunque no son necesariamente complementarias, sí se requieren para abordar de manera integral dicho evento. Estas perspectivas se derivan, a su vez, de disciplinas científicas sociales tales como la psicología individual, psicología social, antropología y sociología (además de la teoría de sistemas y de otras fuentes).

La organización tiene aspectos racionales tales como las diferentes estructuras organizacionales, procesos y normativas, las cuales obedecen a necesidades muy humanas de especialización, coordinación y control. Este mismo control y la definición del tipo de coordinación, puede ser resultado de posicionamientos de poder en función de recursos y decisiones, en cuyo caso, una visión psicosocial del juego de poder nos arrojará elementos valiosos para un diagnóstico. Adicionalmente, la organización muestra aspectos más simbólicos, menos racionales, al proveer significado a las personas de tal manera que, las actividades colectivas importantes se hacen valiosas más por lo que significan, como parte de la cultura organizacional, que por lo que logran realmente. Por último, en el núcleo de esas colectividades, está el individuo con su propia complejidad, en función de su historia de aprendizaje, su entorno inmediato, factores temporales y una variedad de parámetros psicológicos.

Cuando se hace una medición de “Clima Organizacional”, se obtienen percepciones, las cuales solo son reflejos de algo más complejo. Si la encuesta de clima arroja problemas de comunicación, es un error responder directamente con acciones para “mejorar” la comunicación sin un análisis multimodal de las variables y los niveles de complejidad a los que nos referimos. ¿Es ese problema de comunicación el problema original (sea lo que signifique) ¿o es el resultado de una deficiencia de proceso de coordinación, de significado de lo que se comunica, de reservas de información en grupos particulares, de aprendizaje de competencias de dirección, de oportunidades de comunicación? Aquí es donde comienza el verdadero diagnóstico.

El cierre de una línea de negocios y el despido de un grupo de trabajadores afecta el clima organizacional de los departamentos e individuos más cercanos o en operaciones similares. ¿Qué refleja una encuesta de clima organizacional en este caso?, probablemente apuntará a la percepción subjetiva promediada de las personas que continúan laborando, pero afectadas. ¿Cuáles significados se pierden en esta circunstancias, y qué nuevos significados y símbolos se crean?; ¿cómo afecta la nueva estructura organizacional las cargas de trabajo, las exigencias de nuevas comunicaciones y coordinaciones?, ¿quiénes se fueron, y por qué estas y no otras personas?, ¿quiénes tomaron las decisiones, en nombre de qué intereses y fortalecidos con qué coaliciones?, ¿cuál es el nivel de predicción y control que tienen quienes se quedan, en torno a su futuro en la empresa?, ¿cuáles conductas indeseadas se reforzaron, cuáles conductas deseables fueron castigadas por el proceso de cambio?

Se suele hacer encuestas anuales, generales o enfocadas en clima organizacional. Con los resultados, se suele desarrollar planes de acción y se toman algunas decisiones para cerrar las brechas entre las expectativas de los colaboradores y la experiencia laboral. En general funciona bien en un nivel básico. Sin embargo, hay que recordar ver a la organización como un sistema abierto de diferentes niveles de complejidad. Por lo tanto, no podemos utilizar el mismo nivel simple y lineal con el cual reducimos los retos de la vida laboral a la “actitud” y “buena voluntad” del colaborador “comprometido”. Un enfoque contextual nos ofrece un panorama inmensamente más rico, más visionario y con mayor probabilidad de lograr resultados positivos basados en evidencia.